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这个断点到底是由市场向后延伸,位遇难还是销售向前延伸,位遇难自然要考虑ROI的问题,也就需要思考如下几个问题: 展开全文 从公司整体来看,销售体系是缺线索喂不饱?还是线索保有量不错,但商机质量不高? 从线索到商机之间的培育和挖掘到底是由销售一对一来做效率更高?还是规模化效率更高? 企业里是否充分部署了Martech工具,以满足提供复杂产品/服务的B2B企业的商机培育? 因为当时我们对前两个问题的答案都是后面一种情况,于是毫无疑问,SDR这个工作就决定放到市场体系。SDR接着维护这个客户,汶川一个月后HRD起来把项目立起来了,汶川这个商机来源怎么算? 针对这两个场景: 首先我们要问一下,区分这个商机来源的目的是什么,是为了核定不同团队的绩效,还是为了数据分析进而去优化我们的商机培育策略? 如果是出于业绩核定的需要,在我们之前的管理实践中,由于我们是把SDR放在了营销漏斗中的一个环节——商机线索的输出环节,即全渠道的市场线索都会先进入到统一的市场线索库(MA系统中)进行培育和打分。

但退一步讲,2016年的那个时间点,Martech工具在国内市场的规模还相当有限,而国外比较成熟的市场上,就算MA系统上线,也不能够完全替代人工商机培育工作。以技术为核心的创业是一个需要时间和耐心的历程,所以一定是要有一个能导向的基金来支持这一类的创业者。下面假定了三个场景: 场景一: SDR邀约了HRD,销售去拜访,结果没有项目。

前面说到当时在北森我们把商机作为SDR的核心绩效指标,但由于我们的业务周期比较长,商机的认定本身也需要一定的时间,所以基于这个指标的考核对于SDR们注定是个中期的激励效果。更挑战的是,对于一个还在成长发展的事物,没有谁敢说还没有经过足够长时间和数据检验的经验就是最佳实践。一般而言,我们既会确保第一触点人的利益,也会保护真正商机挖掘者的利益。